卓越企业行业不同、规模不一、特色各异，但是，它们之所以能够历经至少20年乃至30年以上成为一流企业，不能不归结于组织力的强大。创业者不乏志向远大者、各类榜单上常常出现因“指数化”跨越式成长的“暴富者”或横空出世者，但是却未能经得住时间的考验，像一颗流星一样，闪亮一时，但很快消失在天空中。也有一些国企，处于加快速度进行发展的行业中，得到政策的支持，拥有良好的资源体系，但却未能持续地创造佳绩，甚至因各种各样的原因而陷入严重亏损泥潭，被主管部门安排进行被动重组。以上这两类情况的出现，原因种种，但是缺少强大的组织力，尽管领导人个人魅力无穷，但未能转化为组织的力量。

  迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥赖利三世在强调组织一致性会给公司能够带来巨大成功的同时，也提出了“成功者的诅咒”，他们说：“组织各大构件捆绑得越紧密，企业越容易发展壮大，而企业越壮大，组织对于市场的反应就会越迟钝。这种悖论如诅咒一般被植入了所有企业的基因中。随企业规模慢慢的变大，构件之间的紧密性就会在组织表面结成一层动态的膜。这层膜可以弱化外界的负面因素，减缓或消化它们对于组织的冲击力。然而，企业的历史越辉煌、在行业中的地位越高，这层膜就会变得越厚、越硬，从而又会阻滞组织与市场即时反馈系统”。

  如何才能破解这种“成功者的诅咒”而获得持续的成功呢？提出“创新者的窘境”的知名学者克莱顿·克里斯坦森给出的建议是，将那些代表“颠覆性技术”的新业务，也就是那些需要完全不同商业模式的新业务拆分出去，远离母体，另立门户。

  按照他的观点，管理者和公司根本就无法同时参与成熟市场和新兴市场中的竞争。在面临颠覆性的威胁时，公司应该建立其崭新的组织，但是，新的公司可能没办法较好的运用母体的相关资源优势。而塔什曼和奥赖利给出的答案正好相反，他们都以为：优秀的企业应该有能力管理好创新流，也就是说，他们应该有能力在创造新产品和服务的同时，管理好原有的产品和服务。成熟的业务基于经过千锤百炼的技术和流程，而且拥有优秀业绩，而构建新业务的技术往往有不确定性，其市场也在快速变化中。

  就这两种业务而言，组织所需的一致性有啥不一样的区别呢？两位学者给出的结论是，两者显然是不同的，而且要想取得长期成功，组织就得完成两件事：

  要想成功地管理好两方面的一致性，管理者就必须建立其二元性的组织架构，这样的结构能同时具备多种截然不同的一致性。与此对应的是，二元性的组织又要求领袖团队自身具有二元性。这样的领袖团队必尝试在利用过去的同时发现未来，并有能力应对随之而来的压力和冲突。

  所谓二元性的组织，一元代表着基于成熟市场或“主战场”的公司正式组织架构体系，另外一元代表着基于新市场、新产品、新技术等非成熟市场、非“主战场”的非正式组织架构体系或公司的非主体组织架构体系以及内部社交网络组织。

  美国著名的创新管理学者约翰·P·科特也比较认同二元组织的说法，他说：“双元驱动系统更多的是用来领导战略性变革活动，以把握重大的机会或避免重大的威胁，而不是用于强化管理。几乎所有成功的组织在其生命周期的初期发展阶段，都是按照这样的形式运作的。只是它们在当时并不理解这一方式，而在它们进入成熟阶段后又没有维持这种方式”。

  在他看来，这个结构是动态的：战略性变革活动和子项目根据有必要进行组合或解散。跟着时间的变化，虽然典型的层级组织并没有太大的变化，但网络组织会始终不断地发生明显的变化，因为这里没明确的管理层级、相对固定的指挥控制体系以及标准的流程，为创造、创新留出了空间。而且由于网络组织在很大程度上属于非正式组织，其成员来自组织不同层级、不同职位，把信息从层级组织的禁锢中解放出来，使信息的流动更快、更自由。科特的结论是：“在一个真正可靠、高效、敏捷、快速的企业，网络组织是与层级组织相互协调的。它从多方面与层级组织无缝对接，相互配合，其最主要的方式是调动同时处于两个系统中的人。组织中的最高管理层对于网络组织的发起和维持仍然发挥着关键性的作用。最高层领导者必须发起网络组织，明确地肯定和支持它，保证它与层级组织的协调一致。”也就是说，一个既能保持主体组织架构良好运转以确保主营业务健康发展又能善于培育非正式组织或者所谓网络组织以保持组织的活力的企业更可能适应力强的企业，即公司持续不断的发展的驱动力不仅来自最高层的领导及正式组织，还应该来自获得最高层领导支持的基层员工组织及以内部社交网络出现的非正式组织。

  可怎样在通过强大的组织一致性不断实现战略目标的同时保持组织活力呢？任正非殚精竭虑，进行了一系列的尝试与变革，形成了华为特色的“二元驱动模式”：

  第一，在重大决策体系中引进“蓝军模式”。蓝军，是指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队。他们能够模仿世界上任何一支军队的作战特征与红军（代表我方正面部队）或蓝军（代表假想敌部队）进行针对性的对抗训练。2013年9月，任正非在华为无线业务汇报会议上特意提到了华为“蓝军”组织。他说：“我特别支持无线产品线成立‘蓝军’，组织。要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败不要升司令。‘红军’的司令假如没有蓝军经历，也不要再提拔了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。我不管在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，一定要把华为的优势去掉，去掉优势就是更优势。我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让‘蓝军’有地位。‘蓝军’可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么明白他们不能走出一条路来呢？我相信防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。”华为大概在2002年就开始有了蓝军组织，曾经由创业元老、华为原常务副总裁郑宝用负责。但是，蓝军组织的运行机制一直比较神秘，即使在华为内部也鲜为人知。后来，华为在战略营销部下面设立了“蓝军”参谋部，其主要职责是从不同的视角审视、论证“红军”的战略、产品与解决方案中存在的漏洞或问题，模拟竞争对象的策略，与“红军”唱反调，否定“红军”；这里的“红军”，就是华为的各个业务部门，而“蓝军”就是华为的竞争对手。“蓝军”是华为现行的经营发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手的经营发展模式。根据《第一财经日报》的报道，2008年华为曾经计划将子公司华为终端出售给贝恩资本，正是“蓝军”论证了终端的重要性，提出了云计算、数据管道和终端三位一体的“云、管、端”战略，从而避免了华为放弃终端业务。根据IDG数据，2014年5月，华为手机的全球市场占有率，仅次于三星、苹果，位列第三，2020年跃居全球首位。有必要注意一下的是，华为是中国自主研发的手机厂商中目前唯一使用自主移动处理器（海思处理器）和操作系统（鸿蒙操作系统）的手机生产厂商。

  第二，关键技术发展领域建立备胎组织。“天天思考的都是失败”的任正非，在遇到美国制裁之后对媒体说，华为今天碰到的问题早在十多年前就有预测，已经准备了十几年，在建立“蓝军”同时，启动了一个备胎计划（蓝军也能够理解为备胎计划的一部分，但是，备胎计划除了模拟对手的蓝军外，还有各式各样的实际研发项目或方案）作为华为非主体组织中比较隐秘的组成部分。用华为现任董事、华为海思总裁何庭波（华为董事会的两位女将之一，另一位是孟晚舟）的话说，从事备胎计划工作的工程师就接近10万。这些备胎人的行动是悲壮的，因为他们做的产品可能永远都不可能被启用，成为压在保密柜里的备胎。关于备胎的投入，任正非说“太多了，都说不清楚了”。也正是因为这些“备胎”，使得任正非在面对美国“禁令”的时候说出了“影响轻微”这四个字。何庭波对媒体透露，早在多年前，公司就做了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。为了这个被认为永远都不可能发生的假设，华为以集成电路设计中心为班底于2004年成立了海思，数千人的队伍从此成为隐形队伍。海思也不负使命，十年磨一剑，不仅打造出了自主研制的麒麟芯片，还开发出了鲲鹏系列服务器芯片、基站芯片、基带芯片、AI芯片、物联网芯片等已经站在世界科学技术产业第一梯队的高端产品。海思之所以能够“瞬间”拿出这么多自研芯片，华为付出的不仅仅是已经没办法计算的巨额的资金，至少还动用了700位数学家、800多名物理学家、120名化学家、六七千基础研究的专家、60000多名各种高级工程师、工程师的“多兵种”大兵团。也正是这样基础扎实、实力不亚于主体组织“正胎”的“备胎”在面临安卓系统也可能短供的情况下，2021年再一次惊艳世界，用自主研制的“备胎”产品鸿蒙操作系统在华为手机中全部替代了安卓系统。有了芯片、有了操作系统、有了产业链软硬件准备的华为在2021年大有释放备胎能量的势头，华为宣布“北汽与华为联手造车”，所合作的项目包括鸿蒙智能座舱和激光雷达等，据项目负责这个的人说：“华为智能汽车解决方案BU的开发团队已超越了5000人，预计2021年的相关研发投入将超过10亿美元”。用任正非的话说：“车联网、人工智能、边缘计算是我们未来的三大突破点”。看来，华为在战略层面上盯上了另一个更具控制力的移动终端--智能汽车，一批批“备胎”力量正在走向前台。

  第三，主营业务领域强化基层活力的“少将班长”体系。一贯看重组织一致性的任正非在建构正式组织方面也是不遗余力的，从通过《华为基本法》实现文化统合、统一思想到逐渐完备董事会决策体制，形成强有力的目标管理及决策系统；从利用知名咨询公司梳理组织架构、建构以世界500强企业为标杆的人力资源管理体系到以IBM研发管理体系为标杆的IPD系统（集成产品研究开发系统），无一不体现了贯彻“一致性”的意志。在2009年初的营销系统颁奖大会上，他做了《让一线直接呼唤炮火》的讲话，提出：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好相反。机关不了解前线，但拥有太多的权力和资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加经营成本，滋生了官僚主义及教条主义。”2013年底，任正非再次强调:“公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……历经20年的努力，华为已经构建了一个相对统一的平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础上，再用五到十年，逐步实现决策前移及行权支撑。”2014年11月，他在华为子公司董事赋能研讨会的讲话里提出了“未来的战争是‘班长的战争’。”“班长的战争”之所以可以在一定程度上完成是因为“流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大活力，用现代化手段实施精准打击。当然，这并非是说班子可以不受约束，而是需要在资本的监督下行使权力。”任正非将华为过去的组织和运行机制看作“推”的机制，现在要逐步转换为“拉”的机制，他认为：“推的时候，是中央权威的强大发动机在推，对于无用的流程、不出功的岗位是看不清楚的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，将将它剪去，连这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大提高”。在这里，任正非提到了“少将连长”的概念，他说“少将有两种：一是少将同志当了连长，二是连长配了少将衔”，其实，其目标是要求一线的指挥官应该有足够的指挥权，应该把嘴能打硬仗的优秀人才放到一线去，赋予足够的权限。时任华为轮值CEO郭平为此提出：“华为未来管理体系做三件事：一是前方是项目管理，是目标清晰的行动中心，犹如海豹突击队，他们的少将班长相当于我们的项目经理；二是中间是强大的信息与资源支持；三是后方是清晰的决策与监控中心，确保前方按照业务规则进行。”

  第四，面向未来不确定趋势的2012实验室建制。在华为内部，目前最神秘的组织机构是任正非于2011年创办的华为2012实验室了，据称，该实验室名称来自任正非观看美国灾难电影《2012》后改的，寓意是对未来的生存发展的新趋势要有自己的预判，要构建自己的“诺亚方舟”，主要研究对于未来影响较大的技术，担任总裁的是在备胎方面取得优异成果的董事成员、海思总裁何庭波。其前身是成立于1996年的华为中央研究院，现在成为华为的“总研究组织”，旗下有六大部门：中央研究院、中央硬件工程院、中央软件院、诺亚方舟实验室、海思半导体、研发能力中心。除此之外，还有香农实验室、高斯实验室、谢尔德实验室、瓦特实验室、欧拉实验室（自研操作系统）、图灵实验室、热技术实验室、结构材料实验室。华为前前后后投入了近万亿的天文数字，截止2020年底，华为专利技术超过10个，位列全球同行业第一；国内排在国家电网之后，位居第二，不过其中90%以上是含金量极高的发明创造专利。2021年，华为研发投入1259.1亿元，超过苹果，排名第二，主要投在了2021实验室的项目中据统计，2012实验室约有1.5万人，慢慢的变成了华为创新、研发、平台开发的责任主体，也是华为探索未来方向的主力团队，更是华为整体研发能力提升的责任者，代表着华为的核心竞争力，也代表着华为自身的基础研究水平。

  相变，是物理学、化学领域的一个词汇。物质系统中物理、化学性质完全相同，与别的部分具有明显分解面的均匀部分称为相，在此，我们大家可以理解为一种状态或结构。与固、液、气三态对应，物质有固相、液相、气相。相变，就是物质状态或结构从一种相转变为另一种相的过程。

  美国学者萨菲·巴赫尔把相变这个概念移植到人类行为和人类组织研究中发现，比较有活力的组织都是具有“相态分离”和“动态”平衡的组织，而不是强大的单相态组织。他借用一位研究相变的专家的语言，认为：“军事组织的核心是其结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性，这在战争中时期使其松弛，……，又是比较危险的。因此，军队应当与（一些）结构适度松弛的组织保持密切的合作”。

  他的结论是“为生存，国家需要同时具备两方面的优势”，他说：“一个分子不能大喊大叫着让它旁边的分子们松动一下来把固体冰变成液态水。我们很难改变军事文化的结构。这是一种不同的压力。但是采取边缘生存的原则，在某种特殊条件下，两相可以共存”。也就是说，在他看来，越是具有活力的组织，其组织架构在保持主体组织架构相对稳定运转的基础上，一定允许各类有益的非正式组织和大量的自组织存在，而且保持两类型组织的良性互动，甚至在需要的情况下互换。

  我们从此次研究的样本看，企业在组织系统层面上都能保持长期的“相态分离”和“动态平衡”并充分运用了相变原理激活企业组织内在的能量，持续保持组织的活力。

  就是把组织视为一个整体的系统，而不是“联邦式”的单元组合，善于进行动态的整合，保持着领导层与员工、员工与员工之间的良性互动，也确保了部门与部门之间的动态链接与深度配合，同时与环境保持着密切的互动，确保了对市场与行业变化的敏捷反应。用左哈尔的话说，就是，“作为整体的‘量子组织’则对其所在的环境更为敏感，无论是内部环境还是外部环境。量子组织寻求建立自己的基础架构，这使它自身更加完整和不可分割，使它们在相互之间以及和外界之间都拥有更多的对话。”她说：“当个人融入更大的工作整体式，新模式一定要保证个人所关心的完整性。量子组织的基础架构能够鼓励成员互动关系的构建，包括领导者和员工之间的关系、员工与同事的关系、各部门和职能团队之间的关系以及他们自身结构之间的关系。量子组织既能了解自身企业环境--人、公司、社会和生态环境，也能构建并激励与环境做沟通对话的基础架构。”

  就卓越企业而言，无论是央企、地方国企，还是民企，还是混合型企业，也无论是什么行业和规模大小，激活员工潜能，持续保持组织活力，通过组织的整体性建构，确保组织的一致性，以此来实现企业的战略目标，都是每家企业领导人心有所想且不断追求的。

  中国电科，是由原电子工业部直属的46家电子研究院所和高科技企业基础上组建而成的，早期保持了“以所为本”的组织管理模式，资源分散，单打独斗，没办法形成合力，尽管每个所都拥有比较雄厚的技术实力，但长期“内战内行，外战外行”，领导班子经过反思，深刻认识到联合起来才能办大事，时任董事长说“改变单兵作战的局面，优化资源配置，就可以联合起来办大事，就会有精力投入到前沿技术的探索研究之中，就会有能力联合起来攻克当前的很多瓶颈技术，就能极大增强中国电科的总实力”。时任党组书记说，“最怕的不是外部竞争，我最怕的就是两个各具优势的研究所领导同时找我寻求支持”，随后的中国电科，以战略目标为导向，以技术整合为基础，进行了组织重组与优化，形成了强大的整体实力，创造了很多技术与市场奇迹。更重要的是，这种组织整合的同时注意保持了各个所的相对优势带来的活力，鼓励有关所以自己的优势，整合社会资源面对市场。海康威视就是这里面一个比较成功的例子。

  从企业的组织架构观察，都展现了包容性的特征，就是允许组织内不同组织类型的单元的存在。左哈尔在《量子领导者》一书中说：“一个量子组织应该同时拥有结构性和非结构性的流动自由，既具备自上而下的指令型组织的特点，又具备自下而上的自组织型企业的自由”。

  华为、腾讯等非公有制企业的组织模式很典型，但是规模之大且负有国家战略使命的航天科技、中国电科这样的大型央企，也存在了很多类型的混合所有制单元以及非正式组织单元，还有大量和合作类型组织，如果各个类型的小组等。组织内部的多元化、多重性和多样性体征成为组织活力的源泉。“兼容并包”替代了“非此即彼”，集体决策、分享机会和共担责任，代替了传统的僵化的层级组织。中国电科内部称为“自治发展”，就是说体系内的各级经营管理系统能够按照自身基础和发展需求，具有一定的自主性地选择发展目标和组织管理模式，追求合理的自治式发展，形成了各系统特点的组织形式、资产类别、业务构成等，激活了组织内人员、技术等优质要素的活力，实现了体系的高效发展。中国电科按照专业化原则，根据战略需要成立了装备、海康、通信、太极等子集团，以及声光电、网安、仪器仪表、中科芯等专业公司，子集团之下的三级公司更是以放活为主，可以自主选择合作伙伴，建构适应自己发展的组织形式，既推动了现有成员的发展，也有效吸纳了社会各个类型的能量，激活了内部组织能量，从而服务了集团的整体战略目标。

  《量子领导者》一书写道：海森堡不确定性原理告诉我们，当我们介入一个量子系统时，我们就改变了这个系统。当我们构建一个实验时，我们已影响了实验结果，强调了人的行为与结果之间的互动性。因此，在建构组织体系时就要强调组织的可变性，量子领导者明白自己拥有着主旋律，设定了愿景，不用固定的格式，而是让实现者有着选择自身做法的自由，最终形成强烈的共鸣。也就是说，量子型组织应该是可以随势而变的组织，也是一个参与式的“宇宙”，应该是“深绿色”的，具有“深层生态学”特征。深层生态学把地球看成一个整体系统。在该系统中，人类的以意义为中心的维度与非人类的以生命为中心的维度是共生关系。左哈尔说“量子组织的环境应该是深层生态的。该环境与其内在和外在的人类环境、与社会文化、自然环境互相融合。……，量子组织在环境中存活的同时也创造环境。它既存在与环境中，又是自身的环境。量子组织要为自己参加创造的环境承担相应的责任，这包括了组织内部人员共同创造的产物”。

  从这样的学说中，我们大家可以得出结论，组织的建构与演变其实有无限可能性，现实结构只是其中的一种呈现，两相态的组织形式随便什么时间都能切换，以适应变化的市场与环境。

  首先，中国电科认为，体系不是固定不变的，为了应对电子信息行业的快速变化和国家重大战略的转型，要求组织体系必须随着使命与环境的变化而演化，从而提升业务布局和经营决策的灵敏性，实现经营效能的动态化演进，强化体系生存能力。如中国电科在西北地区立体化社会治安防控体系建设过程中，以“需求与技术双牵动双驱动”的巴斯德象限理论为指导，创新性地形成并实践了以“需求对接、战略协同、组织协同、技术协同、保障协同”等协同创新要素为手段的合作模式。

  其次，中国电科主张“分布经营”，认为体系可以容纳不同的系统在一个环境同发展，可以有“多相态”的组织形式存在，注重历史沿革和产业高质量发展布局，呈现出明显的跨地域、跨领域特性，借助体系内多样性系统的协作集成，提升体系的经营稳健性。

  第三，中国电科提倡“开放协作”，认为体系的高效运行需要保证内部系统和外部系统的连通性，在保证成员单位合作的基础上，向产业上下游开放平台和标准，在丰富的产业生态体系中形成高效竞合状态，增强了体系的网络结构。中国电科一直致力于与合作伙伴共同打造良好的产业高质量发展生态，不仅提供能力开放平台，还提供开放式体验环境和兼容性验证环境，发起了新型智慧城市建设企业联盟、物联网产业技术创新联盟等，为合作共赢保驾护航。

  第四，中国电科关注“涌现效应”，相信在围绕战略目标而进行的组织要素协同过程中，通过多系统同时执行和不断修正，一定会形成体系的正向涌现。可见，中国电科由于跨地区分级结构、专业分工、能力层级、大协同下的个体竞争等，具有较强的自组织性、动态演进性和异质复杂性，构成了复杂的可变性、可进性、可持续性、开放性的复杂经营管理系统。而这一系统通过不断的优化、调整，为实现愿景与战略目标实现可持续的进化。

  周永亮知名战略管理专家，1995年毕业于北京大学国际关系学院，获法学博士学位。现任中国制造业上市公司价值论坛秘书长、国装智库秘书长、国富咨询董事长等职。已出版《江山永续》、《方太儒道》、《价值链重构》、《工作就是责任》等三十余部著作。